“万能”战斗机真的万能吗？

2001年，美国军方开始研制新型战斗机F-35，号称将取代其他四种机型的战斗机（F-15、F-16、F-18、和A-10），并广泛用于海、陆、空三军，引起全球广泛关注，并有消息声称，F-35有望成为一款“万能”战斗机。

但事实是，据外媒报道，美军拒绝接受最新批次的F-35战斗机，其原因是F-35存在严重的质量问题。从开发至今，将近10年的时间，F-35战斗机确实在软件和硬件各方面都存在或大或小的问题。例如，2018年9月，一架F-35B型战机在美国南卡罗来纳州进行训练飞行时坠毁，飞行员成功逃生。从因软件故障迫使飞行员在空中重启，到机身出现裂痕，各种问题屡见不鲜，也迫使此项目磨难重重。抛开技术问题，究其根本还是因为全世界都把他当成是“万能”的？想要取代其他四种机型的战斗机，必须意识到这四种型号分别用于军队中三个截然不同的领域，而每个领域都有其独特的需求。

因此，所谓“万能”战斗机，只不过是一种美好的期许，或许若干年或百年后高科技迅猛发展将“万能”落地为现实，但绝不是现在。现在来看任何一个项目都不应该是万能的，因为其背后都有万种不可预测的可能。

一个ERP项目不可能让所有人都满意，但一定让你满意

正如建造战斗机，在实施ERP系统时，一个ERP项目并不能满足所有企业的不同需求，但可以满足大多数关键利益相干方的要求。实际上，有 75% 的 ERP 项目实施时间比计划更长，60% 获得的效益不到预期的一半，而55% 超出了预算。对于这些情况，其主要原因之一就是整体上线理念仍坚持“适用于所有项目（万能）的 ERP”。

一般来说，出现问题的项目，都离不开这三大因素的相互协调作用：预算、时间表和范围。这在 ERP 项目管理中表现尤其突出，如果这三大因素企业都意识到了并达成共识，ERP项目实施的结果一定让你满意。那么企业该如何成功确定这三大因素呢？

妥善治理 ERP 项目，建立项目共识

1. 打破孤岛现象，妥善进行治理：只有组织中的相应成员积极参与，ERP 项目才能成功实施。具体包括：
    成立指导委员会，由一名主要职能部门管理人员和一名执行发起人组成；及早成立指导委员会有助于企业内化每个职能部门管理人员的要求 - 而不是从可以满足所有要求开始，但企业需要知道哪里最困难，实际动力在哪儿。（提示：企业应该在某个时候请公司所有高管参与进来，以便他们认同计划！）
    设立项目团队，由主要职能部门负责人组成。与上一点类似，但项目团队将处理日常繁重的工作。请确保该团队代表是最常使用 ERP 的职能部门 - 而不仅仅包括 IT 或系统人员。
    招募经验丰富的项目经理。项目应该由经验丰富的项目经理负责领导，最好是不属于 IT 组织的 PMP（项目管理专业人员）。这可确保 ERP 项目的目标不是以技术和功能为核心，也不是以“使系统上线”为目的。
2. 提醒治理团队“这不是目的”。有时候项目可能无法满足组织关于初始上线的所有需求，但这并不重要。企业应该更多关注范围中可实现的比例（基于预算和时间表）并坚持下去。这可以确保使组织持续改进 ERP，从而确保项目能执行二期、三期……，分期实施速效方案将有助于改善对整个项目的支持，因为主要职能部门能更快获得效益。
3. 设立总体目标、战略和 KPI 来指导每项决策的制定。通过制定与若干目标（至多）关联的战略相关指标/KPI 框架，可确保有清晰的层次结构来满足不同职能部门的需求。这将指导企业来完成项目，另外如果高管提出与项目目标不符的独特要求时，项目团队也可推迟项目完成时间。下面举例说明了与库存相关的目标基本框架：

如果企业想把所有的要求都纳入到项目中，并且大规模上线，那么就会像 F-35 战斗机一样，项目会迟迟完成不了。若是美军分别制造三种不同型号的战机来满足军队三个不同分支的要求，也许这三种型号的战机现在早已投入运营了。ERP 项目与此类似，拥有合适的团队、有正确的目标，努力实行持续改进，一定会取得成功。

随着企业对ERP项目治理和指标越来越熟悉，可能会提问关于下一步的计划，是否需要发布RFP（征询建议书），在大批量软件供应商中筛选出最适合自己的那一家？

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